一、“集團(tuán)資金管理”的內(nèi)涵、現(xiàn)狀、發(fā)展歷程、目標(biāo)與原則

1、內(nèi)涵

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，財(cái)務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標(biāo)志的，而資金管理活動(dòng)中，管理者采用不同于會(huì)計(jì)利潤的觀點(diǎn)，從運(yùn)營的角度出發(fā)，更側(cè)重現(xiàn)金流的概念?，F(xiàn)代廣義的現(xiàn)金流管理內(nèi)容，包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流入的管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等）和現(xiàn)金結(jié)算管理等部分。最主要是現(xiàn)金預(yù)測(cè)和控制，如編制短期的現(xiàn)金預(yù)算和長期現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)算、加強(qiáng)現(xiàn)金流日?？刂?、管理、減少現(xiàn)金回收時(shí)間和滯延緩現(xiàn)金的支出等。

企業(yè)集團(tuán)作為若干企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，最重要的聯(lián)結(jié)紐帶是資金。圍繞企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問題都和資金管理相關(guān)，資金是企業(yè)的血液，企業(yè)的運(yùn)行離不開資金運(yùn)動(dòng)。資金管理更是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

2、現(xiàn)狀/存在的問題

我國企業(yè)集團(tuán)普遍采取多級(jí)法人治理，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長，在這種管理環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團(tuán)成員企業(yè)的經(jīng)營話動(dòng)，尤其是資金運(yùn)作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營行為的合法性、規(guī)范性，如何解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題，是集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)迫切需要解決的難題。目前，我國企業(yè)集團(tuán)資金管理活動(dòng)中存在的問題主要有以下幾點(diǎn)：

1)?信息失真，難為科學(xué)決策提供依據(jù)

企業(yè)集團(tuán)管理的根本是信息管理，企業(yè)集團(tuán)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)集團(tuán)的信息不透明、不對(duì)稱和不集成。企業(yè)集團(tuán)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，更嚴(yán)重的是企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使匯總起來的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了下屬單位的實(shí)際經(jīng)營狀況。信息不真實(shí)不但直接影響企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)決策，也影響政府宏觀管理效果。

2)?資金散亂，使用效率低

很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，由于對(duì)成員單位資金缺乏有效的監(jiān)控和管理，各單位資金流轉(zhuǎn)自行其是，集團(tuán)整體資金運(yùn)用散亂無序，并由此導(dǎo)致集團(tuán)總體資金成本高、使用效率低。各成員單位從自身的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，忽視集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和資本需要，一方面會(huì)使集團(tuán)整體發(fā)展資金不足，另一方面由于自身投資項(xiàng)目缺乏合理規(guī)劃，投資失誤多，很多項(xiàng)目長期見不到回報(bào)，投資資金沉淀嚴(yán)重。在缺乏有效監(jiān)控管理的情況下，很多成員企業(yè)庫存占用比例過高，應(yīng)收款居高不下，流動(dòng)資金占用大，周轉(zhuǎn)緩慢。

3)?管理失控，資金風(fēng)險(xiǎn)大

在集團(tuán)總部監(jiān)管不力的情況下，高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的成員單位財(cái)務(wù)信息，總部不能有效監(jiān)督和控制成員單位資金收付，很容易造成集團(tuán)整體資金失控，帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。成員企業(yè)不按制度規(guī)定的亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支都是管理失控的結(jié)果。由于管理失控，各分公司財(cái)務(wù)混亂、資金流失嚴(yán)重并進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)走向滅亡。

4)?資金管理不善，影響企業(yè)運(yùn)營

由于資金管理不善，很多企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營發(fā)展得不到可靠資金保證，拆東墻補(bǔ)西墻的結(jié)果只能是更加捉襟見肘。一方面資金成本的加大嚴(yán)重影響企業(yè)效益，另一方面資金的緊張更加影響企業(yè)運(yùn)營。

3、集團(tuán)企業(yè)資金管理的發(fā)展歷程

1)?分權(quán)管理，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)

集團(tuán)向分子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，行使日常財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。各分子公司的資金完全獨(dú)立運(yùn)作，包括資金來源和資金運(yùn)用。分子公司主要采用報(bào)表形式定期向集團(tuán)匯報(bào)，作為集團(tuán)考核的依據(jù)。

2)?集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，行使知情權(quán)

利用現(xiàn)代化手段，集團(tuán)實(shí)時(shí)了解分子公司的資金是如何來的，又是如何花的。集團(tuán)不動(dòng)用分子公司的資金，但必須知情。常用的做法是整個(gè)集團(tuán)采用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件，集團(tuán)可實(shí)時(shí)查詢各分子公司的帳套。有的集團(tuán)除了使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件外，還可以利用第三方資源建立資金監(jiān)控系統(tǒng)。集團(tuán)行使知情權(quán)，與委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度不發(fā)生沖突。是對(duì)集團(tuán)資金管理的另一種手段。集團(tuán)充分、及時(shí)地了解各分子公司資金底細(xì)后，為集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度打下了基礎(chǔ)。

3)?集中管理，統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸

將銀行管理機(jī)制引用到企業(yè)，集團(tuán)設(shè)立專門的資金管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌整個(gè)集團(tuán)的融資、結(jié)算、調(diào)度、預(yù)算計(jì)劃、監(jiān)控。集中管理必須遵循的基本原則是資金所有權(quán)不變，分子公司的經(jīng)營權(quán)也不變。

4、資金管理的目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性是資金管理與控制的核心目標(biāo)。資金均衡有效地流動(dòng)是企業(yè)（集團(tuán)）生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均衡流動(dòng)是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希寒?dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時(shí)，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會(huì)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營受損，重者則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；而當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí)，除了維持企業(yè)日常經(jīng)營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時(shí)找到有利的投資機(jī)會(huì)，盡量增加剩余資金的投資收益。因此，任何企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，都必須努力實(shí)現(xiàn)資金的均衡流動(dòng)，即資金的流入等于資金的流出。有效的資金流動(dòng)則是指資金在其運(yùn)動(dòng)過程中，能夠帶來盡可能多的增值。因此，可以說實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性是企業(yè)（集團(tuán)）資金管理與控制的核心目標(biāo)。

5、企業(yè)集團(tuán)資金管理原則

1)集中性原則

集中性原則體現(xiàn)集權(quán)管理思想，是要保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用最優(yōu)化。一般地說，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，資金資源的短缺性或多或少的存在于企業(yè)中，因而，首先企業(yè)不可能在所有方面平均地運(yùn)用其資金，必須把資金集中投放于個(gè)別具有重要戰(zhàn)略價(jià)值，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功具有決定性的方向上，使企業(yè)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。其次，由于集團(tuán)組織管理的多層性與分散性，特別在不同的國家和地區(qū)，過于分散的資金使各分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險(xiǎn)性和成本的加大，分散且大量閑置的資金難以形成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)力量。最后，也是很重要的原因，這是由我國集團(tuán)發(fā)展的歷史和管理經(jīng)驗(yàn)所決定，即出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對(duì)子(分)公司的直接控制和調(diào)度，有機(jī)協(xié)調(diào)各子(分)公司的關(guān)系，貫徹集團(tuán)公司的戰(zhàn)略思想，必須將資金統(tǒng)一集中管理。

2)協(xié)同性原則

協(xié)同性原則有幾方面的含義:一是對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系;二是對(duì)不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系;四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系;五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到成果共享，利益均沾。由于集團(tuán)各要素之間相互依存、相互作用，因而，每一個(gè)要素的貢獻(xiàn)大小都取決于其他要素支持與配合的程度。

3）效益性原則

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)，求利性與及時(shí)性存在一定的矛盾，往往獲利大的項(xiàng)目占用時(shí)間長，變現(xiàn)能力慢，風(fēng)險(xiǎn)較大。因而必須將資金劃分為兩部分，一部分用于日常的經(jīng)營活動(dòng)并長期占用;另一部分作為流動(dòng)性資金占用，隨著業(yè)務(wù)對(duì)資金需要的增減而變化。

二、集團(tuán)資金管理模式

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方針、資金控制的集權(quán)與分權(quán)程度等，都會(huì)對(duì)集團(tuán)母公司采取何種資金控制模式產(chǎn)生影響，并對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響?，F(xiàn)階段，根據(jù)資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度來劃分，企業(yè)集團(tuán)資金管理模式大致可分為以下幾種:

(一)?統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)成員企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，所有現(xiàn)金收入都集中到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行，現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。實(shí)踐證明統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，降低資金成本。但是，統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

(二)?撥付備用金模式。集團(tuán)總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式有所不同的是成員企業(yè)在集團(tuán)總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其每一筆支出仍必須通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)。

撥付備用金方式與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比較：（1）集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；（2）集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。其缺點(diǎn)是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。

(三)?收支兩條線模式

在這種模式下，各企業(yè)在集團(tuán)指定的銀行開立兩類賬戶：收入賬戶和支出賬戶。其中收入賬戶的用款控制權(quán)歸集團(tuán)，它只是供企業(yè)對(duì)外收款用。支出賬戶不能作為收入賬號(hào)使用，它的資金唯一來源于集團(tuán)根據(jù)資金預(yù)算計(jì)劃的撥付（備用金撥付）。在收支兩條線模式下，收入賬戶的資金原則上定時(shí)歸集到集團(tuán)賬戶。其企業(yè)的支出賬戶只是小額的支出和備用金支付。大額的款項(xiàng)帳集團(tuán)支付。收支兩條線模式適合于企業(yè)分布在不同地域的集團(tuán)。所屬分公司全部收入按規(guī)定上繳公司本部,不得留存或坐支;所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?收支差額留存公司本部,由公司本部集中使用.主要做法可以歸納為十六個(gè)字,即“集中資金、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

(四)結(jié)算中心模式。財(cái)務(wù)結(jié)算中心通常設(shè)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，主要服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的整體利益和長遠(yuǎn)利益。主要職能包括：1）集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)各成員企業(yè)或分公司有現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得擅自挪用；2）核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額；3）統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要而必備的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；4）統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；5）辦理各成員公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各成員公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額及相關(guān)的利息成本或利息收入。采取這種模式并不意味著將成員企業(yè)的全部資金都集中到集團(tuán)總部的資金總庫，而只是對(duì)資金流動(dòng)及投資融資等決策過程的集中化。

這種資金控制方式具有以下特點(diǎn)：（1）各成員公司都有自己的財(cái)務(wù)部門和獨(dú)立的帳號(hào)（通常是次級(jí)帳號(hào)），實(shí)行獨(dú)立核算，擁有一定的現(xiàn)金決策權(quán)；（2）集團(tuán)總部對(duì)各成員公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，以減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本；（3）各成員公司根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額（通常按照日常零星支出需要確定），將每日剩余的部分現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各成員公司的現(xiàn)金需求超過定額時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)；（4）結(jié)算中心對(duì)各成員公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式可供選擇：一是逐項(xiàng)審批制，即對(duì)各項(xiàng)支出必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)批準(zhǔn)后方可撥付，二是超權(quán)限審批制，即超過成員公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過集團(tuán)總部的批準(zhǔn)；（5）?由集團(tuán)總部制定現(xiàn)金管理的各項(xiàng)規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰；（6）各成員公司不直接對(duì)外舉債，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。

目前，國內(nèi)集團(tuán)公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報(bào)，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時(shí)，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。因?yàn)榻Y(jié)算中心的借款合同不受法律保護(hù)，無權(quán)對(duì)借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強(qiáng)行回收借款，也會(huì)遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時(shí)，一方面對(duì)存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項(xiàng)沒有回報(bào)，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個(gè)集團(tuán)?？梢?，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團(tuán)總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

(五)內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中。母子公司是一種借貸關(guān)系，內(nèi)部銀行實(shí)際充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。將“企業(yè)(基礎(chǔ))管理”、“金融信貸(銀行機(jī)制)”、“財(cái)務(wù)管理(會(huì)計(jì)核算)”三者融為一體。根據(jù)資金管理的集中程度，內(nèi)部銀行又具體分為：1）高度集中模式。該模式是內(nèi)部銀行最初采用的管理模式。高度集中主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)方面，如主要原材料采購等資金實(shí)行統(tǒng)一使用。這種模式主要適用于集團(tuán)內(nèi)部成員公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平比較高的情況。2）相對(duì)集中模式。在這種情況下，集團(tuán)總部集中控制重大投資、對(duì)外融資及稅收籌劃，每個(gè)成員企業(yè)都在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開戶，但資金使用權(quán)相對(duì)分散，即各成員企業(yè)對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)的使用負(fù)責(zé)。該模式主要適用于各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營上有較大差異的特大型企業(yè)集團(tuán)。3）松散型模式。在該模式下，不要求集團(tuán)成員企業(yè)把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而是采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算賬戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的順利進(jìn)行。這種模式下成員企業(yè)的流動(dòng)資金管理有更大的自由度。

內(nèi)部銀行的主要職能是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運(yùn)營。具體包括以下方面：（1）設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算。每個(gè)成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，成員公司在經(jīng)營活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算；（2）發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用；（3）發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合各成員公司的實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上有兩種但是可供選擇：一是全額有償占用方式，即無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，按貸款額計(jì)算利息，二是差額有償占用方式，即對(duì)定額以外的部分貸款計(jì)算利息或多收利息；（4）統(tǒng)一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度；（5）制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性；（6）建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。

內(nèi)部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)，均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的帳號(hào)來辦理，成員公司一般不直接對(duì)外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算；（2）各成員公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，各成員公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度；（3）各成員公司在財(cái)務(wù)上擁有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用；（4）實(shí)行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制，實(shí)行銀行化管理，以強(qiáng)化資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

由上可以看出，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人，二者都不是完全市場(chǎng)化的資金管理方式，因此，這是一種相對(duì)集中模式。

(六)財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵

押放款以外，還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。一般來講，財(cái)務(wù)公司大多是在企業(yè)集團(tuán)的資金管理發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并作為集團(tuán)的子公司而設(shè)立的，因此，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)的理財(cái)任務(wù)。其主要功能包括:1）通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)；2）通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷等力面的問題；3）運(yùn)用同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心；4）利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化；5）通過對(duì)集團(tuán)其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方位的金融服務(wù)。

與其他資金管理模式相比，財(cái)務(wù)公司的顯著特征主要體現(xiàn)在:1）財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集體其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；2）財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)；3）財(cái)務(wù)公司不僅承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且擔(dān)負(fù)著為集團(tuán)下屬公司尋找項(xiàng)目資金的使命，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)成員公司及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能；4）集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金控制通過財(cái)務(wù)公司來進(jìn)行，即由財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)成員公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自相對(duì)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上的。

以武漢鋼鐵集團(tuán)為例，這一資金集中管理模式的具體做法可以概括為“四個(gè)統(tǒng)一”：

1）統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的賬戶，將其主要結(jié)算賬戶集中至集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，不僅發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司的金融功能，并以貨幣資金結(jié)算代替內(nèi)部銀行結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了對(duì)貨幣資金的集中監(jiān)控。同時(shí)，建立集團(tuán)貨幣資金內(nèi)部報(bào)告制度，每日編制經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批后的貨幣資金收支報(bào)表，確保及時(shí)掌握集團(tuán)公司的現(xiàn)金流量，強(qiáng)化了對(duì)貨幣資金的過程控制。

2）統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大調(diào)度資金權(quán)，同時(shí)給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬單位資金運(yùn)營的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。母公司制定《資金支付暫行管理辦法》，對(duì)物資采購和工程項(xiàng)目資金實(shí)行集中對(duì)外支付，以資金為紐帶加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目和物資采購的內(nèi)部控制，降低工程投資和物資采購成本。

3）統(tǒng)一資金信貸管理，確?；I資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對(duì)成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。二是統(tǒng)一對(duì)外籌資職能，根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金，同時(shí)作為信貸管理的延伸，強(qiáng)調(diào)由母公司統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，各成員單位不得自行對(duì)外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，確?；I資效益和安全。

4）統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益。在資金目標(biāo)控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對(duì)資金從物資采購、存貨的盤點(diǎn)和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實(shí)行過程控制和管理。加強(qiáng)外資利用的過程管理，在引進(jìn)外資時(shí)強(qiáng)化對(duì)國內(nèi)外有關(guān)貸款政策和利率水平及走勢(shì)的研究，把握好利用外資項(xiàng)目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險(xiǎn)。

(七)與銀行合作建立企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

目前，商業(yè)銀行為企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理提供了更為簡便和適用的管理模式，為企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理增加了一種新的選擇。隨著我國商業(yè)銀行金融服務(wù)水平的逐步提高和金融服務(wù)種類的增加，一些商業(yè)銀行推出了專門以企業(yè)集團(tuán)為服務(wù)對(duì)象的企業(yè)銀行業(yè)務(wù)。因此，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)不需要成立“大而全”或“小而全”的財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部銀行，而可以充分利用銀行的金融服務(wù)，采取與商業(yè)銀行合作的方式，利用銀行的管理資源和專業(yè)水平，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)資金集中管理、調(diào)劑資金余缺的目的，同時(shí)對(duì)短期沉淀的資金，還可委托銀行通過協(xié)定存款、委托貸款及資金托管等方式進(jìn)行資金運(yùn)作，提高集團(tuán)資金利用效率。

各商業(yè)銀行根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)并提供不同種類的資金集中管理方案，企業(yè)可以選擇適合集團(tuán)自身管理特點(diǎn)的服務(wù)模式，享受銀行提供的專業(yè)化資金集中管理的金融服務(wù)。因此，與銀行合作，建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理運(yùn)行機(jī)制，既可以達(dá)到充分發(fā)揮集團(tuán)公司潛在的協(xié)同效益、調(diào)劑資金余缺的目的，還可以減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約費(fèi)用，提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益，不失為大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)一個(gè)安全、穩(wěn)妥的資金集中管理模式選擇。

(八)現(xiàn)金集合庫模式

“現(xiàn)金集合庫(Cash?Pooling)”是由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成的。實(shí)際上，集團(tuán)公司和其下屬成員單位均為獨(dú)立的法人時(shí)，雙方均在商業(yè)銀行開立實(shí)際賬戶，集團(tuán)賬戶交結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司管理，作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶或稱一級(jí)結(jié)算賬戶，集團(tuán)下屬單位開立的賬戶作為二級(jí)結(jié)算賬戶，資金在開立的兩級(jí)結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由結(jié)算中心自己根據(jù)需要或約定進(jìn)行的上收和下?lián)堋＜瘓F(tuán)公司為其參加集中結(jié)算的下屬成員單位在集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)中建立對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄一二級(jí)賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)的資金交易員根據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)，隨時(shí)調(diào)整頭寸貨幣份額，并運(yùn)用各種衍生金融工具對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)、保植現(xiàn)金資產(chǎn)。在充分控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，可以統(tǒng)一調(diào)劑使用沉淀資金，這正是運(yùn)用現(xiàn)金集合庫理財(cái)?shù)幕竟ぷ髟?。近二十年來，前面提到的國際著名跨國集團(tuán)公司或其財(cái)務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)了這一集團(tuán)資金管理方式，用以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的頭寸。

成員單位在銀行開設(shè)的賬戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃可以采用逐筆自動(dòng)上劃的方式，又可以采用每日定時(shí)上劃的方式，有零余額上劃的方式，也有定額上劃的方式。值得注意的是，內(nèi)部結(jié)算賬戶的建立和記帳機(jī)制未變?？傮w看來，這些仍屬于不同商業(yè)銀行針對(duì)不同集團(tuán)企業(yè)需求對(duì)集團(tuán)賬戶業(yè)務(wù)規(guī)則的具體發(fā)展，與現(xiàn)金集合庫的基本原理是一致的。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇

資金控制管理模式的選擇一般應(yīng)有四個(gè)原則：

（1）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小原則。資金控制管理要能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)選擇何種資金控制管理模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)，同時(shí)在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。

（2）集團(tuán)利益最大化原則。資金控制管理應(yīng)使集團(tuán)分部獲得最大利益。若由于資金集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式就違背了企業(yè)存在的原始目的（利益最大化）。

（3）組織架構(gòu)配比原則。資金控制管理的方式要與集團(tuán)架構(gòu)相配比。資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)管理集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和本集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。資金控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，可選擇的資金控制方式能力大。實(shí)力越弱的企業(yè)，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來的相對(duì)成本越高，可選擇的資金控制方式能力就小。

資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題，高度集權(quán)的資金控制策略，對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，在資金上過分依賴集團(tuán)公司，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力。對(duì)于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團(tuán)公司來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度高的資金集中管理策略。

較低程度的集權(quán)控制策略，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)積極性，但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。對(duì)于多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛開展資金集中管理工作，為了使經(jīng)營能正常進(jìn)行往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。

（4）適時(shí)調(diào)整原則。企業(yè)資金管理模式必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場(chǎng)變化的要求及時(shí)調(diào)整。企業(yè)資金管理模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證，必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系基本框架

集中資金管理是現(xiàn)代資金管理的必然趨勢(shì)。集團(tuán)化資金管理的基本理念就是形成內(nèi)部資金市場(chǎng)。對(duì)集團(tuán)內(nèi)各成員單位的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行聚合與歸集，并實(shí)行專門化管理和專業(yè)化運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其基本模式就是通過“集團(tuán)財(cái)金總部一結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司/商業(yè)銀行系統(tǒng)一子公司財(cái)務(wù)部”三個(gè)層次來實(shí)施資金的集中管理與結(jié)算。這要求全集團(tuán)余缺的資金頭寸都集中于總部的資金管理中心，由“資金管理中心”統(tǒng)一調(diào)配管理資金的流動(dòng)性和幣種缺口。

應(yīng)遵循“以收限支、以支促收、先收后支、合理有效”的原則。選擇適合企業(yè)的資金集中管理模式，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對(duì)成員企業(yè)做到“你的錢，我看著你花”。加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。

圖：集團(tuán)化資金管理的基本模式

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)部/資金管理中心

資金管理中心是集團(tuán)化資金管理專門的職能機(jī)構(gòu)，隸屬于集團(tuán)總部，并履行集團(tuán)的金融服務(wù)、資源配置、資本控制等職能。資金管理中心由管理中心和結(jié)算中心兩部分組成。管理中心負(fù)責(zé)資金頭寸的調(diào)度，負(fù)責(zé)制定、發(fā)布有關(guān)資金運(yùn)作、融資管理、金融風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)負(fù)債管理和銀行關(guān)系方面的指令和政策，由集團(tuán)財(cái)金部負(fù)責(zé)，向集團(tuán)匯報(bào)工作。結(jié)算中心負(fù)責(zé)將各個(gè)業(yè)務(wù)單元的資金集中管理，通過內(nèi)部賬戶對(duì)沖或銀行體系對(duì)交易統(tǒng)一結(jié)算。

2、結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司/商業(yè)銀行系統(tǒng)

不管最終采取哪種資金管理模式，本層級(jí)機(jī)構(gòu)共同的職能主要有：

（1）資金收入管理

（2）資金支出管理

（3）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算管理

（4）統(tǒng)一籌融投資管理

（5）預(yù)算管理

（6）頭寸管理

（7）風(fēng)險(xiǎn)控制

3、子公司財(cái)務(wù)部

在集團(tuán)資金集中管理基本模式里，子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)服從集團(tuán)資金管理政策，逐步將合作銀行向集團(tuán)中心銀行靠攏，協(xié)助資金管理中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的匯集與調(diào)劑;應(yīng)測(cè)算本單位最佳資金存量和年度資金需求，并向集團(tuán)資金管理中心報(bào)告資金需求計(jì)劃和實(shí)際使用情況;還應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理，嚴(yán)格資金流出管理，及時(shí)匯集資金流入，加強(qiáng)對(duì)所屬可控資金資源的管理與運(yùn)作。